Otomotiv Çip Krizi

Otomotiv çip krizi benim için bir sektörel haber başlığından çok daha fazlasıydı. Çünkü o kriz, satınalmanın şirket içindeki gerçek rolünü çıplak biçimde ortaya koydu. Yıllardır “maliyet düşürme” ve “sözleşme yenileme” fonksiyonu olarak görülen satınalma, birkaç milimetrelik bir çip yüzünden üretim hatlarının durmasıyla bir anda stratejik bir pozisyona yerleşti.

Pandemi başladığında birçok otomotiv üreticisi gibi biz de talep tahminlerimizi aşağı çektik. Siparişleri azalttık, esnek olacağımızı düşündük. Aynı anda tüketici elektroniği tarafında talep patladı. O günlerde alınan bu kararların, aylar sonra bizi nasıl köşeye sıkıştıracağını açıkçası kimse tam olarak öngöremedi. Çip üreticileri kapasitelerini farklı sektörlere ayırdı ve otomotiv, zincirin en sonunda kaldı.

İşte o noktada şunu çok net gördük: Sorun çipin pahalı olması değildi. Sorun, o çipe erişememekti.

Bir araç üretmek için milyonlarca parçayı yönetiyorsunuz. Ama bazen üretimi durduran şey, maliyeti birkaç dolar olan bir komponent oluyor. Satınalma masasında otururken bunun karşılığı şuydu: Sözleşmeler vardı ama mal yoktu. Onaylı tedarikçiler vardı ama kapasite yoktu. Alternatif vardı ama süreçler izin vermiyordu.

Bu kriz bana tedarik zinciri görünürlüğünün ne kadar hayati olduğunu öğretti. Tier-1 tedarikçimizi biliyorduk ama onun tedarikçisini tanımıyorduk. Çip nerede üretiliyor, hangi fabrikada, hangi kapasiteyle; bunlar satınalma kararlarının parçası değildi. Oysa kriz anında bu bilgiler, fiyat kadar önemli hale geldi.

Bir diğer acı ders tek kaynak stratejileriydi. Yıllarca maliyet avantajı sağladığı için savunduğumuz single sourcing yaklaşımları, kriz anında bizi savunmasız bıraktı. Alternatif tedarikçi yaratmak artık haftalar değil, aylar alıyordu. O noktada çok net bir farkındalık oluştu: Kritik parçalar için çoklu kaynak bir lüks değil, bir risk yönetimi aracıdır.

Talep tahmini tarafında da benzer bir uyanış yaşandı. Excel tabloları, geçmiş veriler ve lineer öngörüler bu krizi açıklamaya yetmedi. Satınalma olarak artık sadece “ne kadar alacağız” sorusunu değil, “alamazsak ne olur” sorusunu da sormamız gerektiğini fark ettik. Senaryo planlama, emniyet stokları ve sözleşmesel kapasite taahhütleri gündemin merkezine oturdu.

Belki de en büyük değişim, satınalmanın algısında yaşandı. Kriz sürecinde öne çıkan şirketler, en sert fiyat pazarlığını yapanlar değil; tedarikçileriyle uzun vadeli ilişki kuranlar oldu. Kapasite yatırımlarına erken dahil olan, riskleri paylaşan ve tedarikçiyi sadece “fiyat veren taraf” olarak görmeyen firmalar üretimi daha hızlı toparladı. Satınalma burada bir operasyon değil, strateji fonksiyonu gibi çalıştı.

Bugün geriye dönüp baktığımda otomotiv çip krizini bir felaket değil, bir uyarı olarak görüyorum. Elektrikli araçlar, bataryalar, yazılım lisansları ve nadir hammaddeler gündeme geldikçe benzer krizleri tekrar yaşayacağız. Soru şu değil: “Bir kriz olacak mı?” Soru şu: “Satınalma olarak biz buna ne kadar hazırız?”

Çünkü artık çok net biliyorum ki satınalma sadece maliyet yöneten bir fonksiyon değil. Doğru yönetildiğinde üretimi koruyan, şirketi ayakta tutan ve gerçek rekabet avantajı yaratan bir güç.